全程導醫網 徐州健康：2022年，國家衛生健康委員會主管的《中國衛生》雜志在本年度第1期“管理進階”專欄中，以《江蘇省徐州市第一人民醫院 地市級醫院的精細化管理之路探索》為題，刊登了對市一院黨委書記杜鐘祥同志的專訪文章，現予轉載。

　　原文如下：

　　江蘇省徐州市第一人民醫院

　　地市級醫院的精細化管理之路探索

　　文/寧艷陽

　　2015年10月，江蘇省徐州市27家城市公立醫院全面取消藥品加成、調整醫療服務價格，開啟新一輪公立醫院綜合改革。彼時的徐州市第一人民醫院正面臨兩大艱巨任務，一個是堅決落實公立醫院綜合改革相關措施，另一個是奮戰已經努力多年的“創三甲”沖刺工程。“時間到了2016年年初，剛好是‘十三五’第一年，趁著等級醫院評審、醫院整體遷建的契機，我們確定了日后的精細化管理發展之路。”徐州市第一人民醫院黨委書記杜鐘祥回憶，就是憑借精細化管理的理念和實踐，醫院不僅成功獲評三級甲等醫院，而且在高質量發展的道路上越走越快、越走越穩。

　　破題發展困境

　　徐州市第一人民醫院是徐州市最早建立的公立醫院，但受限于市中心的地理位置，進入21世紀以來發展速度減慢、基礎設施更新緩慢、醫療服務效率亟待提升。按照徐州市委、市政府部署，醫院整體遷建暨新院區建設工程于2015年10月正式開工。幾乎與遷建工程同步部署的，是醫院的精細化管理工作。

　　“醫院搬遷運行之后，建設期間的財政補償還未完全到位，再加上藥品耗材零加成政策、DRG支付方式改革等，都需要通過精細化管理來提質增效。”在杜鐘祥看來，精細化管理就是要把醫院的各項制度、措施、要求細化和規范起來，設立明確的實施目標和路徑。根據醫院當時的發展狀況，杜鐘祥決定從兩個方面入手開展精細化管理工作，一是參考等級醫院的評審標準細化醫院管理制度、措施，二是針對醫院發展遇到的問題提出詳細的解決方案、舉措。

　　“那時候，精細化管理還是個新概念。由于醫院已經長期沒有太大的發展，干部職工思想觀念比較老化，對精細化管理的認識不足，實操技能不夠，問題意識也不強，給精細化管理理念的落地帶來很大阻力。”說起往事，杜鐘祥仍然記憶猶新。

　　為了讓全院干部職工盡快融入精細化管理工作，杜鐘祥提出實行“三項測評”，即讓干部職工提出對醫院管理最滿意的三件事情、最不滿意的三件事情和最需要改進加強的三件事情。同時，實施滿意度調查，即評價科室和個人的工作業績和醫療服務水平，找出每個學科發展當中最滿意和最不滿意的地方。根據“三項測評”和滿意度調查結果，醫院明確了精細化管理工作的綜合目標和重點任務，并成立專項工作組加以督查指導，成立考核辦全面開展考核督辦。

　　解題精細化管理

　　隨著精細化管理工作的漸次展開，徐州市第一人民醫院精細化管理的體系越來越健全。

　　徐州市一院先后制定《關于加強醫院運行管理促進增收節支工作的實施意見》，加強重點專(學)科、學科集群和區域醫療中心建設的相關意見，嚴格藥品耗材管理、規范采購審批、建立內控制度的相關意見等。根據國家有關要求，醫院建立了總會計師制度，實施預算管理和全成本核算，確保經濟運營平穩發展。根據公立醫院考核評價新規定，醫院逐步將國家公立醫院績效考核指標、等級醫院評審標準、重點專(學)科建設標準和醫?？己酥笜说燃{入精細化管理的重點，分解任務，明確責任。

　　一份耕耘一份收獲。多年的精細化管理工作實踐，為徐州市一院帶來全新的發展面貌。第一，提升了中層干部的綜合協調能力、合作共事能力、貫徹執行能力等，進一步提高了管理水平。第二，合理量化了成本費用標準，落實了經濟管理措施，實現了節能降耗的目標。第三，進一步促進了人力、物資、信息、技術等資源的優化組合，使得?？苾瀯莞用黠@，醫療技術水平和影響力得到進一步提升和擴大。第四，拓展了醫院管理工作的廣度和深度，以建設現代醫院管理制度試點為契機，通過制定和實施《醫院章程》和各項管理制度，建立起了切實可行的工作規范和督查機制，崗位職責進一步細化，內部管理制度和流程更加科學規范。

　　特別值得一提的是徐州市一院的傳統優勢學科——眼科在精細化管理的一攬子方案中，支持眼科發展是重中之重。杜鐘祥說:“當時的考慮就是怎樣把眼科做得更強。”圍繞這一目標，醫院制定了詳細的眼科發展規劃和發展路徑。經過幾年的發展，徐州市一院眼科的技術優勢、地位優勢明顯突出，其開展的復雜性玻璃體視網膜手術、角膜移植等技術在省內處于領先地位，部分手術已達到國內領先水平。尤其是2018年，由徐州市一院牽頭發起成立了“淮海經濟區眼科聯盟”，不僅有助于探索眼科疾病分級診療模式，推動淮海經濟區眼科分級診療能力建設，更為患者提供了更加安全、優質、方便的醫療服務。

　　領題醫療集團建設

　　2019年9月，經徐州市委、市政府批準，“1+1+4”模式的徐州市第一人民醫院醫療事業集團正式成立。醫療事業集團以徐州市一院為總醫院，銅山區人民醫院為區級分院，大彭鎮衛生院和驛城、文沃、焦山3個社區衛生服務中心為基層分院，覆蓋市、縣(區)、鄉(鎮)、村四級醫療衛生服務網絡。醫療事業集團的成立，讓喜歡鉆研管理經的杜鐘祥萌生新想法，他開始計劃如何將本院的精細化管理理念和舉措傳導到集團內的每個單位、每個個體。

　　“實現醫療事業集團的實質融合，是開展集團工作的第一步。”杜鐘祥介紹，醫院通過在集團內部建立“一辦八中心”、統一法人管理、完善理事會和監事會組織、制定集團章程、聘任執行院長等措施，推動集團管理體系和治理結構日趨完善。同時，集團制定《內部結算管理辦法》《深化薪酬制度改革意見》《全員聘用制實施方案》《雙向轉診管理規范》等系列配套實施方案，確保精細化管理措施落實到每個單位和每個個體。

　　“領建團隊是逐層逐級落實精細化管理措施的關鍵。”杜鐘祥告訴記者，徐州市一院為每個成員單位配備一支完整的領建團隊，每個團隊均包含管理人員、專科人員、業務骨干，通過長期坐診、設立專家工作室、建立聯合病房、遠程會診、診間協同、帶教培訓等形式，促進資源下沉、上下轉診、信息互聯。領建團隊的下沉，一方面提高了成員單位的診療能力、?？颇芰?另一方面極大地提升了成員單位精細化管理的理念和技能，促進了醫療和管理工作的同質化、標準化、特色化。

　　通過精細化管理理念、規范化管理措施的傳導，原本發展動力不足甚至裹足不前的基層成員單位發生了根本性的變化。“從不認同到認同，集團員工的精神面貌發生了很大轉變，工作積極性明顯提高了很多。”杜鐘祥說。

　　現如今，徐州市一院醫療事業集團呈現一片欣欣向榮的發展氣象?；鶎俞t療服務能力不斷增強，集團各分院診療范圍不斷擴大，服務質量明顯提高;特別是大彭分院，走出了隊伍渙散、發展不力的窘境，目前人心齊、干勁足，服務量和業務收入同比均增長50%以上?；竟残l生服務能力不斷增強，醫防融合管理試點深入實施，區域內重大疾病、突發傳染病發病率同步降低12%。醫療集團總體效能不斷增強，集團轄區病人外流現象明顯減少，集團各級醫務人員平均薪酬水平較之前提升7.5%;自集團化運行以來，逐步開展統一配送工作，集團藥品耗材采購費用平均降幅5%以上，消毒供應成本降低24%。更為重要的是，集團內流轉的病人享受到優質、同質、接續的醫療服務，逐步實現就醫“少花錢、少跑路”的改革目標。

　　“在未來公立醫院高質量發展的進程中，三甲醫院必須體現其在區域醫療衛生中的龍頭作用，一級帶一級，下沉優質資源，尤其是優質管理理念。”對于未來的發展，杜鐘祥這樣考慮。【完】

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